陈义红是非常合适的创业者，在他带领下李宁公司在成立的头几年内，以每年超过50％的速度增长，并在1996年实现了6.5亿元人民币的销售额。但是1998年以后的几年，却是李宁公司发展历程中的一段低潮，公司业绩始终没能超越10亿元人民币的关口。

　　李宁开始重新思考品牌和公司的未来。两个基本的原则并没有变——创造全球化的体育品牌，构建职业经理人管理的现代企业制度。要变的只能是人。

　　2001年，35岁的张志勇接替陈义红出任李宁公司的总经理，这个从毕业就一直在李宁公司工作的财务总监，稳重，被认为“对系统和制度有执着的追求”。张在未来两年多的时间里让公司年销售额突破了10亿元——这曾经是让李宁头疼多年的销售瓶颈。

　　李宁则为陈义红安排好了妥善的退路——当时李宁公司正在和KAPPA谈合作，这块业务就全部交由陈义红负责，成立北京动向公司，作为交换，陈不再插手李宁品牌和公司的运营。一年以后，陈义红买下了李宁持有的北京动向的股份；又过了一年，陈义红买下了KAPPA在中国市场的品牌永久使用权；2007年，陈义红带领中国动向在香港上市，这个结果可谓圆满。

　　张志勇开始按照自己的思路改造公司，尤其是请来大量职业经理人，比如出身路透集团的CFO陈伟成，曾供职于可口可乐的CMO徐伟军，公共事务总监张小岩此前在杜邦工作，而来自宝洁的伍贤勇负责鞋和服装产品。

　　这也是李宁希望的方向。

　　如今，即使在宣传上，李宁也逐渐淡出公司甚至是人们的视线，张志勇更多的被推入大众的视眼。与此同时，职业经理人管理团队的重任，是将李宁品牌发展成一个年轻化、国际化和有性格的品牌，以带动本土目标群体的消费。“在我们面前有很多赚快钱的诱惑，需要去努力克服”，一位高层管理人员说，李宁着眼于长期的投资回报，因此坚持只在体育用品行业发展，坚持不断为“李宁”品牌注入更多内涵。

　　瑞士信贷的研究报告中说，在中国未来的体育用品市场中，本土品牌的机会不会少于国际品牌，但能否接近不同价位的市场和对不同的需求做出迅速的反应，是能否抓住未来中国体育用品市场飞速发展的重要指标。就目前而言，李宁显然是最成功的一个。

　　从家族企业向现代企业的演变，从本土品牌向国际品牌的努力，李宁在两方面都给了中国企业积极的示范意义。

上一页 [1] [2] 下一页