寻找出口

　　面对渠道商的“坐大”，尽管屡屡声称被“欺负”的生产商对此“愤怒”由来已久，但一直未找到合适的突破口。

　　2004年的春天，国美电器因价格矛盾对格力空调下了“清场令”，格力没有服软，它选择了对抗到底，以同样强势的“禁销令”回敬，并最终决定在32个区域与当地经销商合资组建销售公司。为避开与国美的正面冲突，格力将更多的网点深入到三四级城市，但也让它付出了销售成本大增的代价。当时，业内有观点认为自建渠道事实上是产业链向传统模式的回归，它不能成为一种解决问题的主流模式。不过，从格力近几年的销售情况看，自建渠道也并非不可能成功，但费时费力是必须承受的阵痛。

　　谈及为何在与苏宁的合作中全身而入，李彦曾公开表示：“我们是制造商，我们是研发商，我们是厂商，渠道这方面不是我们的专长……我相信我们公司以后也不会朝渠道这方面去发展。”

　　惠而浦在2005年8月以总计约27亿美元的价格从海尔手中抢购了另一家电生产巨头美泰。对此，华尔街有人指出，当时惠而浦“增肥”的目的实际上是为了与重量级连锁商沃尔玛及百思买的实力相匹配，以换得谈判时的一些筹码。但据分析，此次进军中国市场，惠而浦实际上选择了更为明智的策略。一方面，“增肥”耗资巨大非永久之计，另一方面，品牌尚未深入中国消费者心中，由本土家电连锁商来导航，方向会更加精确。

　　“惠而浦最聪明的地方是它充分利用了中国大陆的家电连锁商相互间几乎店挨着店的尴尬局面，有苏宁的地方就有国美，有国美的地方也几乎可见苏宁身影，而且两者在消费者心中的地位难分高下，所以惠而浦即使只和苏宁签，对其在中国市场的覆盖率也不会有太大的影响。”家电行业评论人士王斌这样说道。不过，一些渠道商却对此有不同的看法，某渠道商表示，即使距离再近，苏宁也复制不了国美身上吸引消费者的独特魅力，惠而浦这样做肯定会影响到市场覆盖率。

　　是拐点，不是终点

　　所谓的排他性协议，实际上只是渠道商的排“他”，而不是生产商的排“他”，生产商不能将协议中所涉及的产品分包给国内其他同类的渠道商，但渠道商仍然可以销售由其他生产商提供的同类产品。

　　在独家承销这场关系中，渠道商是生产商在经销范围内的唯一伴侣，然而渠道商却仍然可以左拥右抱。因此，生产商如果想要依靠排他性协议来提高自身话语权在短时间内恐怕还难以实现。

　　业内人士指出：“独家承销模式是生产商与渠道商关系发展中的一个拐点，但绝对不是一个终点，因为它并不能扭转渠道商占据强势地位的局面，生产商与渠道商之间相处的模式还有很大的发展空间。”

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