文 | CFN 大河

作为全国首家“A+H”股上市农商行、素有“农商行一哥”之称的重庆农商行，在2025年年报中交出了一份“整体增长、结构分化”的成绩单：全年实现营业收入286.48亿元，同比增长1.37%；归母净利润121.28亿元，同比增长5.35%；资产规模突破1.66万亿元，较上年末增长9.95%，增速创近四年新高。然而，业绩增长的背后，零售业务却寒意袭人——零售贷款占比由2021年末的47%持续下滑至37.76%，零售贷款不良率攀升至2.07%，零售业务营业利润同比减少近25%。更为关键的是，新任董事长刘小军履职后，2025年年报中“零售立行”这一长期贯彻的核心战略提法已然消失。面对这一系列信号，重庆农商行2026年在零售业务上究竟要做加法还是减法？

减法：零售业务正在遭遇的“三重收缩”

从数据看，重庆农商行的零售业务正在经历一场系统性的“收缩”。

规模收缩。 截至2025年末，该行零售贷款和垫款总额3010.22亿元，仅较上年末增长2.91%，增速远低于公司贷款21.46%的增幅。零售贷款占比已从2021年末的近“半壁江山”降至37.76%，而对公贷款占比则从48.15%提升至54.55%。个人经营贷款余额从1235.82亿元降至1186.22亿元，个人按揭贷款从887亿元降至874亿元。

质量收缩。 零售贷款不良率从上年末的1.60%升至2.07%，上升47个基点；零售贷款不良余额从46.86亿元增至62.17亿元，增加15.31亿元，增幅高达32.66%。其中，个人经营贷不良率从1.67%升至1.97%，个人按揭贷款不良率从1.15%升至1.60%。与此同时，对公贷款不良率则从1.04%大幅收窄至0.55%，不良余额从37.33亿元压降至23.72亿元，两者形成鲜明对比。

利润收缩。 2025年，重庆农商行零售业务营业利润为42.34亿元，同比减少近25%，占全行营业利润的比例降至30.82%，利润贡献度被对公业务（35.06%）反超。

战略收缩。 这或许是更具标志性的信号——2025年年报中，重庆农商行沿用了多年的“零售立行”提法已经消失。曾几何时，零售业务是该行连续三年的利润核心增长极，如今在年报中“隐身”，表明这家万亿级农商行龙头的战略重心正在发生实质性位移。

从这些数据看，重庆农商行在零售业务上似乎正在“做减法”：压缩规模、控制风险、降低战略权重。

加法：管理层正在谋划的“三重布局”

然而，如果仅仅看到“减法”，就误读了这家银行的战略全貌。仔细拆解刘小军董事长在2025年度业绩说明会上的表态，会发现管理层正在用“加法”的思路应对零售业务的下行压力，只是“加法”的方向与此前“零售立行”时期的路径有所不同。

零售加法的第一重：从“量的扩张”转向“质的提升”。 在业绩说明会上，刘小军明确提出要从五个方面加大零售贷款资产质量管控：一是推动客户分类施策，通过数字化手段精准获客，对优质客户重点营销；二是加强信贷产品管理，实现信贷产品的优胜劣汰；三是深入推进差异化定价，使贷款价格精准反映风险实质；四是针对线下产品加快建设线上策略，减少人为操作差异带来的风险隐患；五是将总行管理手段深入到业务网点和人员，确保授权与管理能力匹配。这些措施的核心逻辑不是“不做零售”，而是“不再粗放地做零售”——从追求规模转向追求质量，从“大水漫灌”转向“精准滴灌”。

零售加法的第二重：财富管理重塑，从“卖贷款”转向“卖服务”。 面对中收下滑的严峻形势（2025年手续费及佣金净收入同比下降19.71%，非利息净收入同比下降23.92%），刘小军明确表示，2026年将多措并举扭转中收下滑趋势，力争将中间业务打造成利润新的“增长点”。零售方面，重庆农商行正在推进财富管理体系重塑，建立以客户为中心的“财富管家”思维模式，打造专业化财富管理营销队伍，重点抓好保险、贵金属、基金等核心代销业务。这一方向意味着，零售业务正在从单一的信贷投放转向“存贷+财富管理”的双轮驱动，本质上是零售业务的“升维”，而非退出。

零售加法的第三重：场景生态构建，以“社区商业”激活存量客户。 刘小军在2025年半年度业绩说明会上重点介绍了“社区商业”模式：将2947万个人客户与200万户商户打通，引导零售客户到周边商户消费，同时筛选优质商户为零售客户提供优惠。这种“场景圈动”战略的核心是：不再简单地追求新增客户数量，而是深耕近3000万存量个人客户的价值挖掘。从“圈地”到“深耕”，这是零售业务从“增量思维”到“存量思维”的根本转变。

从这些布局来看，重庆农商行并非要在零售业务上做简单的“减法”或“加法”，而是正在做一场“结构性调整”——放弃的是粗放扩张、高风险敞口的传统零售模式，增加的是精细化运营、场景化服务、财富管理赋能的新零售模式。

答案：从“零售立行”到“三种新动能”，是调整而非退却

2026年1月，刘小军董事长任职资格正式获批后，重庆农商行提出了“数字驱动、产业链动、场景圈动”三种新动能战略。这一战略明确指向的是“科技型、产业型和生态型”世界一流现代化农商行的愿景，而非放弃零售。

剖析这一战略的内在逻辑：“数字驱动” 意味着零售业务将告别传统的“人海战术”，转向线上化、智能化的精准获客与风控——这正是对零售贷款不良率2.07%问题的直接回应；“产业链动” 意味着银行不再只做点状、零散的零售金融服务，而是沿着产业链上下游构建服务闭环——这是零售业务“借力打力”的新路径；“场景圈动” 意味着以场景生态构建新的护城河，打造多点盈利的新金融服务模式——这是从“赚息差”到“赚服务”的转型。

从“零售立行”到“三种新动能”，不是对零售的否定，而是对零售发展逻辑的重塑。如果说“零售立行”时代比拼的是网点数量、客户规模、贷款增速，那么“三种新动能”时代比拼的则是数据能力、产业链整合能力、场景生态构建能力。前者是“规模竞赛”，后者是“质量竞赛”。

值得注意的是，重庆农商行在“减法”和“加法”之间也面临着现实约束。一方面，该行拥有1727个营业网点，服务个人客户达2961万户，覆盖重庆90%以上人口，这是其零售业务的深厚家底，不可能轻言放弃。另一方面，县域存款余额占全行存款比重超73%，县域分支行利润贡献占全行近73%，而县域正是零售业务的主战场。如果零售业务全面收缩，这家“农”字头银行的基本盘将受到根本性动摇。因此，重庆农商行对零售业务的选择，既不是“加法”也不是“减法”，而是一场“换赛道”。

中金评论

第一，“零售立行”的退出，是重庆农商行对现实环境的清醒认知。 当零售贷款不良率攀升至2.07%、零售贷款占比跌破40%时，继续高喊“零售立行”的口号，已不符合审慎经营的原则。年报中隐去这一提法，本身就是一种战略纠偏。在银行业净息差持续收窄、零售信贷风险上升的背景下，“不做零售没出路，只做零售是险路”已成为许多中小银行的共识。

第二，这场战略调整最大的考验在于执行落地。 从“零售立行”到“三种新动能”，战略表述的转变相对容易，难的是在1727个网点、近3000万客户的实际经营中，将数字化、产业链、场景化的理念转化为可复制的业务模式。刘小军到任重庆农商行仅一年，真正的“重头戏”在2026年，而零售业务的修复绝非一朝一夕之功。

第三，对零售业务“加减法”的最终答案，可能要到2026年年报才能见分晓。 从短期看，压缩高风险零售敞口、加大对公投放是“减法”；从中长期看，财富管理转型、场景生态构建是“加法”。两者能否形成接力，既考验管理层的前瞻布局，也取决于外部经济环境的变化。广发证券研报预计，2026年、2027年该行归母净利润增速分别为10.97%、12.28%，这一预测假设的前提是零售资产质量改善和非息收入企稳回升——而这两者恰恰是目前最具不确定性的变量。

“农商行一哥”的零售战略转型，既是重庆农商行自身的考题，也是全国中小银行在低利率、高风险环境下的共同挑战。2026年，重庆农商行在零售业务上要做的既不是简单的加法也不是减法，而是一场从“规模驱动”到“价值驱动”的系统性转身。转身的成败，将直接影响这家万亿级农商行能否在新一轮行业分化中守住“一哥”的地位。